質(zhì)量與流程是一對兒難兄難弟，因為這兩者都可謂是說時重要，做時次要，忙時不要。質(zhì)量發(fā)展的道路上，流程不知道背了多少鍋。

質(zhì)量是船，流程是帆；離開流程，質(zhì)量將寸步難行。出了問題，究其原因，經(jīng)常聽到大家說，沒有流程啊，當然會出錯。

先舉兩個例子。

1. 近日收到客戶投訴，客戶前期曾要求我們變更產(chǎn)品標簽內(nèi)容，完成變更后再發(fā)貨，而我們還是在源源不斷的向客戶交付舊版本標簽的產(chǎn)品。本是一個客戶提出的需求變更，卻因為公司內(nèi)部的管理問題，導致頻頻交付客戶不再接受的產(chǎn)品，最終引起客戶投訴。

這類問題多次發(fā)生，早已不是新問題了。

如果因為質(zhì)量問題引起客戶投訴，根據(jù)售后質(zhì)量問題處理流程，按照8D方法中的步驟，在確認問題后，立刻制定緊急圍堵措施，這時便評估是否需要暫停發(fā)貨，隔離庫存成品，暫停生產(chǎn)等操作。

而客戶提出需求變更時，反而遺漏了緊急圍堵這個關(guān)鍵的步驟。

2. 有一次，一個新型號產(chǎn)品導入制造部門批量生產(chǎn)，卻發(fā)現(xiàn)軟件批量報錯，查其原因是工程師的疏忽導致產(chǎn)品型號錄入錯誤。一個低級問題引發(fā)了制造部大面積停線，返工。

繼續(xù)詢問新產(chǎn)品量產(chǎn)，是否按照新產(chǎn)品導入流程進行了驗證及評審？工程師反饋，該產(chǎn)品硬件和軟件都是借用成熟產(chǎn)品，只是客戶定制了型號信息，所以沒有新產(chǎn)品導入流程，沒有驗證，沒有評審。

以上兩個案例，出現(xiàn)問題的時候，大家或多或少的提出，這個沒有流程啊。需求管理的流程是什么？快速新產(chǎn)品導入的流程又是什么？

流程，即管理的最佳實踐。不管你是否愿意承認，最佳實踐就在那里，也許只是你做的不是最佳，也許只是最佳的那條路沒有被識別，沒有被標準化，沒有被推廣罷了。

質(zhì)量是船，流程就是帆，推動質(zhì)量的提升；質(zhì)量是車，流程就是高速公路，是其通往目的地最快的路。

流程即最佳實踐，需多總結(jié)現(xiàn)狀。

只要業(yè)務在運行，最佳實踐就已存在，多總結(jié)現(xiàn)狀，就會梳理出當前的流程，將當前的最佳實踐進行推廣，先做到從無到有，再考慮從有到優(yōu)。“世上本沒有路，走的人多了，也便成了路。”不要指望著專家給我們制定多么高大上的流程，路，就在自己腳下。

流程不可裁剪，活動不可裁剪，可以裁剪的是活動中的具體內(nèi)容。

有時候，大家認為當前的流程過于繁雜，不適合特殊的需簡單處理的情況，干脆就不要流程。

這是大錯特錯的。一級二級流程不能裁剪，活動也不能裁剪，可以裁剪的是活動中的具體內(nèi)容。

就像案例中的成熟產(chǎn)品改型號，仍需要遵循新產(chǎn)品導入流程，檢查表，評審活動，都是必要的。只是檢查項目可進行大量裁剪，制定簡化版的檢查表和評審單。這個簡單的問題早點被識別，就不至于制造部生產(chǎn)時造成批量不合格。

流程不會幫我們發(fā)現(xiàn)錯誤，但依照流程，我們最容易、最可能發(fā)現(xiàn)問題。

例如我們出門去旅行，有人喜歡將所帶物品列個清單，即使沒寫出來，也在腦海里，身份證、銀行業(yè)、現(xiàn)金、車票、衣物、照相機、充電器等等。提前做好規(guī)劃，再開始裝包，出門前時候還要依據(jù)清單做一次檢查核對。那么簡化的流程呢？例如到樓下超市買個可樂，也一樣是在腦海中做好了計劃，手機，錢，鑰匙，關(guān)門前再確認一下這三者拿在手中，快速的動作讓大家忘了流程，其實PDCA的步驟，一個也沒有少。

流程的架構(gòu)要做到最優(yōu)，聚焦目標，聚焦價值。厚重，繁瑣的流程反而成了拖累。

華為任正非在給質(zhì)量及流程IT部門開會時強調(diào)，流程要參考川普的“日落法”，要做跨功能、跨部門的流程集成，每增加一段流程，就要減少兩段流程；每增加一個評審節(jié)點，就要減少兩個評審節(jié)點。走過了復雜的路，會幫我們找到最簡單有效的路。打通了主業(yè)務流程，再來想怎么打通支路。

質(zhì)量人應最懂流程。

工作質(zhì)量決定了過程質(zhì)量，過程質(zhì)量決定了產(chǎn)品質(zhì)量。工作的質(zhì)量是讓我們把事做正確，流程是讓我們正確的做事。

如果說業(yè)務人在某一領(lǐng)域是專家，那么質(zhì)量人除了質(zhì)量管理，也要做流程專家。通過質(zhì)量保證活動監(jiān)控其業(yè)務在正確的流程上跑，方向?qū)α耍^程順了，再結(jié)合第一次把事情做正確的理念，才可能有高質(zhì)量的工作，才可能有高質(zhì)量的產(chǎn)品。

不懂流程的質(zhì)量人是偽質(zhì)量人。

質(zhì)量管理大師Philip Crosby說，質(zhì)量的定義就是符合要求。任何業(yè)務都是要追求質(zhì)量的，質(zhì)量要求必須跟隨業(yè)務流構(gòu)筑在流程中。為了讓每個環(huán)節(jié)的交付能夠剛剛好的滿足下游的要求，就需要定義每個作業(yè)環(huán)節(jié)的輸入與輸出交付件及其質(zhì)量要求，并基于質(zhì)量管理的方法，確保每個作業(yè)環(huán)節(jié)達成質(zhì)量要求。質(zhì)量管理包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進，質(zhì)量策劃致力于策劃如何達成質(zhì)量要求，質(zhì)量控制致力于確保達成質(zhì)量要求，質(zhì)量改進致力于如何更好的達成質(zhì)量要求。為了讓每個作業(yè)環(huán)節(jié)知道其作業(yè)的質(zhì)量要求，需要定義質(zhì)量標準及Checklist。同時需要建設并積累支撐該作業(yè)環(huán)節(jié)達成交付要求的為工具、方法、指導書等使能內(nèi)容，這些屬于支撐作業(yè)環(huán)節(jié)達成交付要求（交付要求屬于What）的How to do部分。

質(zhì)量分過程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量，過程質(zhì)量如果不構(gòu)筑在流程中，把業(yè)務都跑完了，質(zhì)量單獨在外面存在是不可能的。質(zhì)量要求也好，質(zhì)量標準也好，我們要構(gòu)筑在流程里面，過程質(zhì)量也有要求有標準，能夠得到保證。過程質(zhì)量有保證才能確保結(jié)果質(zhì)量。基于過程質(zhì)量的管理能帶來結(jié)果質(zhì)量，由于追求結(jié)果質(zhì)量迫使我們到源頭來管控過程質(zhì)量。

內(nèi)控是內(nèi)部要求，目的是防止腐敗，控制風險。我們最早搞內(nèi)控的時候，把內(nèi)控和流程分離。內(nèi)控在這邊搞得熱火朝天，流程在那邊搞得熱火朝天，后來發(fā)現(xiàn)存在問題，就把兩者合并了。內(nèi)控就是我們公司內(nèi)部要求的風險管理。本質(zhì)是關(guān)鍵控制點，在關(guān)鍵控制點要有控制要素和控制程序。內(nèi)控也必須構(gòu)筑在流程中。內(nèi)控若在流程外，不在流程里，是不可行的。

質(zhì)量保證，運行在流程這條路上，流程的鋪建，要考慮質(zhì)量這個目標。流程，讓人快速準確的奔向目標，質(zhì)量，讓人最愉悅的一次做對。質(zhì)量與流程，不做難兄難弟，不做背鍋俠，而是要潛移默化的滲透，到深入骨髓的深度。